Znaczenie zarządzania zmianami dla wdrożenia IT w służbie zdrowia
Rasu Shrestha, wiceprezes wykonawczy oraz dyrektor ds. innowacji i komercjalizacji w Advocate Health, powiedział, że wierzy, że rolą przywództwa nie jest zapewnianie pewności, ponieważ jeśli taki jest cel, liderzy opieki zdrowotnej zawsze będą skazani na porażkę. Zamiast tego, powiedział, chodzi o zapewnienie jasności pośród niepewności.
Opowiedział historię tego, jak Advocate Health zamienił kryzys związany z pandemią w szansę. Organizacja przeszła transformację, rozrastając się z systemu opieki zdrowotnej o wartości 6 miliardów dolarów do 36 miliardów dolarów.
„Skoncentrowaliśmy się na przejrzystości i wizji – nie na wzroście dla samego wzrostu, ale na wzroście ze względu na skalę i skalę ze względu na wpływ” – powiedział.
Ryan Simpson, dyrektor generalny Methodist Hospital i Methodist Children’s Hospital – systemu opieki zdrowotnej z siedzibą w San Antonio, wyjaśnił, że przywódcy powinni zapewniać ludziom komfort w obliczu zmian i dyskomfortu. Myśląc o zmianach, ważne jest, aby myśleć o przyszłości, ale mądrze jest też patrzeć w lusterko wsteczne. Simpson zalecił, aby liderzy wraz ze swoimi zespołami zastanowili się nad tym, jak stanęli przed wyzwaniem i jak je pokonali.
Jak zaprojektować odporny system opieki zdrowotnej
Couts zapytał panelistów, w jaki sposób liderzy opieki zdrowotnej mogą zaprojektować system i kulturę, która wytrzyma wstrząsy, cyberataki i presję finansową.
Simpson odpowiedział, że ma to wszystko związek z kulturą.
„Moja rola sprowadza się do dwóch rzeczy: strategii i kultury. Jednak kultura zjada strategię na śniadanie, lunch i kolację” – powiedział. „Oznacza to, że musisz zrozumieć, gdzie znajduje się organizacja, ocenić jej kondycję oraz poznać mocne i słabe strony jej kultury, aby określić odporność na wyzwania. Kultura jest wszystkim i jest czymś, o czym kadra kierownicza musi myśleć”.
Carol Burrell, radca wykonawczy Northeast Georgia Health System, wyjaśniła, że kultura to misja i wartości, które stanowią podstawę organizacji pośród kryzysu i chaosu. Powiedziała jednak, że zrozumienie, jakie to wartości, wymaga dużej intencjonalności.
„Kiedy stawiamy czoła wyzwaniom, zawsze wracamy do pytania „dlaczego”. Dlaczego tu jesteśmy? Jest większy od nas. Tu chodzi o społeczność i zdrowie” – powiedziała. „Musisz zrozumieć swoje wartości i możliwości. Nie jesteśmy doskonali, ale wiedza o tym, do czego dążymy, wzmocniła nas i nasze wartości”.
ZBADAĆ: W jaki sposób silna misja strategiczna pomaga organizacjom opieki zdrowotnej wprowadzać innowacje?
Wskazówki dotyczące sukcesu we wdrażaniu cyfrowego zdrowia
„Wiele narzędzi cyfrowych może pomóc w poprawie opieki nad pacjentem, ale jeśli ich nie zoperacjonalizuje się, nie przyniesie to niczego dobrego” – powiedział Burrell.
Simpson dodał, że w szpitalu Methodist Hospital działa rada doradcza dla pacjentów i rodzin, która zaprasza pacjentów do stołu, aby dzielili się swoimi dobrymi i złymi doświadczeniami, aby pomóc w zaprojektowaniu opieki.
Podczas pandemii Advocate Health prowadził program szpitali w domu. Podchodząc do projektu, powiedział Simpson, kierownictwo musiało ponownie przemyśleć sposób, w jaki funkcjonuje on jako system opieki zdrowotnej.
„To już nie tylko cegły i zaprawy, to kliknięcia i zaprawa murarska” – powiedział, dodając, że organizacja zmienia paradygmat z opieki skoncentrowanej na pacjencie na opiekę skoncentrowaną na osobie, poszerzając dostęp. „Jak prawidłowo wykorzystać cyfrowy wydech i zachowanie push?”
Shrestha podkreśliła potrzebę promowania dobrego samopoczucia jako imperatywu biznesowego.
Burrell powiedział, że kolejną ważną wskazówką, o której należy pamiętać, jest to, że liderzy IT w służbie zdrowia muszą zawsze sprawdzać, w jaki sposób technologia jest wykorzystywana lub nie. Rzeczy nie zawsze pozostają takie same, a potrzeby mogą się zmieniać.
Przygotowanie użytkowników końcowych do obsługi technologii ma również kluczowe znaczenie dla powodzenia wdrożenia, stwierdził Simpson. Chociaż przywódcy mogą mieć wizję i być podekscytowani, jeśli liderzy nie nawiązali kontaktu z użytkownikami końcowymi, mogą nie być gotowi na zmianę, a wdrożenie może się nie powieść.
„Mieliśmy właściwą strategię, ale kultura nie była gotowa” – powiedział.
